小孩白癜风能治愈吗 http://pf.39.net/bdfyy/bdfyw/150102/4549560.html3个和尚没水喝，背后的隐藏逻辑是什么？职场氛围太乐观，对公司而言到底是好是坏？员工不团结、有矛盾，公司怎么运作效果最好？这三个问题是公司经营过程中，最常见的情景，总让管理者非常头疼。本来项目挺好、前景挺好、布局也挺好，但这些问题一旦出现，效率砍一半、业绩砍一半，最终期望达到的目标，就很难实现了。其实，这怨不得员工，因为这些状况都是管理中的常态问题。作为管理者，如果你不善于从现象的背后找出路，只是出了一件，批评一件或者处理一件，那这类问题将会一直困扰你。这次，我们就从战略角度，帮你找到解决的妙招，让公司稳健运作。管理破局之一：独立战略案例：针对群体行为，心理学家马克思·林格尔曼曾做过一项实验。实验内容是：拔绳子。他分别针对1人、2人、3人、8人等不同的人数，统计他们每个人在拔绳子时用出了多少力。结果表明，1个人拔绳子时，他用了63公斤的力量；3个人拔绳子时，平均每个人用了53公斤的力量；8个人的时候，平均每个人用了31公斤的力量。这个实验表明，很多人一起做一件事的时候，人更容易偷懒，“反正还有别人”的依赖思维会让大家都收住了手脚。这就像独唱的时候，歌者会反复彩排，确保万无一失。而如果是百人以上的大合唱，甚至会有人光张嘴、不唱歌。也就是说，当一项工作只分派给一个人的时候，他会全力以赴，因为为结果负责是他一个人。可如果是很多人共做一项工作时，自己承担的只是部分责任，好与坏的评价就没有那么重要，于是就会不自觉地松懈下来。比如，不管是在什么类型的大会上，当主持人问有什么问题时，如果事先没有安排好，常常会陷入一段尴尬期——没人举手。因为大家都在想：肯定会有人发言的。另外，还有种心理是，“如果我问的问题不好，多丢人啊。”然后就低头不语。即便是第二种思维，也是在群体中害怕多担责任的表现。对企业、部门或者团队而言，想要避免“3个和尚没水喝”或者相互推诿、互不担责的问题出现，就要始终贯彻“独立战略”：首先，对一个人能够独立完成的任务，尽量不要分摊；其次，如果一项任务需要很多人来做，就要把它划分到一个人能够独立完成的量为止。最后，如果一项工作必须以团队形式才能完成的话，那么管理者必须给每个人明确职责范围。总之，不要让“没有我也行”的状况出现，而应该让每个人都觉得“这件事，没我不行”。这么做对实现闭环管理也很有好处，每个人的职责、范围和要求都很清晰，一旦出了问题，可以第一时间找到问题所在，谁出了成绩，谁在偷懒，也能一目了然。其实，没有所谓强大的团队，只是团队中每个人都全力以赴了，才让这个团队看起来很有效率。管理破局之二：悲观战略案例：雪莉·K.诺尔姆曾做过一项情绪干扰实验，她找来一些人，分成3组，让他们在不同的情况下投掷飞镖。A组：在他们投飞镖前，先给他们听放松的音乐。B组：在他们投飞镖前，让他们想象飞镖正中靶心的情景。C组：在他们投飞镖前，让他们想象飞镖脱靶的情景。结果，和A、B两种情况相比，在C情况下，命中率要高出30%。也就是说，想象可能发生的最坏情况，这种情绪上的不安，能够转化为做事情的动机。其原理是，当“现实与期待不符的时候”，人在精神上就容易产生压力。和我们日常认为的相反，在小目标上，稍微悲观点的情绪也能激发出动力。“乐极生悲”，不是句空话。在项目推进或者工作落实过程中，管理者在事前，适时的给出负面提醒、悲观预测和情绪打压，也是获得好结果的一种战略。“这个工作难度很大，有没有信心？”“这件事很棘手，如果做不好，对公司影响很大。”“经济寒冬要来了，我们必须孤注一掷才能挺过去。”这种“负面鼓舞”很常见吧？它们都是悲观战略的实际应用。当然作为管理者，不能只提困难，不给方法。在实施这个战略时，首先，你要考虑：“这个目标的难点在哪里？”把所有可能导致失败的原因都想出来、写下来。然后针对项目最开始第一步的难题，找到解决它的办法，然后逐步攻克难题，给职工提供希望和勇气。之后就会越来越顺利。比如，对你而言，想去锻炼、健身，保持健康。可是，每当自己下班回家，想到要找运动服、运动鞋，还要找场地，感觉非常麻烦，很快就放弃了。这时，你不妨运用悲观战略，先把去运动的困难列出来，然后把第一步的难题解决掉：把运动服和运动鞋提前放在门口方便更换的位置，只要换完衣服迈出家门，后续运动就是很自然的行为了。总之，悲观战略就是要让员工保持冷静，然后把担心的事情具体化、可视化，应对起来就没那么困难了。管理破局之三：难题战略案例：社会心理学家穆沙法·谢里夫曾对改善团队关系，做过这样一项实验。他把一群少年分成A组和B组，让他们在一个营地活动。一周之后，研究人员告诉他们另外一组的存在，并告诉他们：“接下来，你们是对手，有一系列竞技活动等着你们。”接着，两组少年很快对对方产生了敌意，甚至还有相互辱骂的行为出现。这种情况下，该怎么改善他们之间的关系呢？研究人员的第一组尝试是：让两组队员一起娱乐。他们让两组队员一起看电影、分享食物、举办烟花大会等。但没想到，两组队员之间的对立感更强了。接着，他们让两组队员一起做困难的任务，比如一起解救陷入泥潭的卡车、一起寻找水管的损坏处、一起修理饮用水蓄水罐等。这次，在问卷调查中，两组队员彼此间的好感度迅速提升了。一起娱乐对改善关系没好处，所谓酒肉朋友就是这么来的；一起做需要相互协作的困难工作，能让人们建立信任关系。就像我们常看的电影和电视节目中一样，男女主人公、兄弟或亲情间的关系修复和升华，都是在一起经历过困难或折磨后实现的。因此，到职场也是一样的。一旦管理者发现下属或者职员间有了嫌隙和矛盾，最好的做法不是把他们分别叫到办公室苦口婆心地告诉他们“要以大局为重”。而是把一项困难的工作扔给他们，让他们共同完成。在共同“敌人”（难题）的思维主导下，他们不相互协助，就很难解决困难。而相互协作战胜困难，不仅能缩短人与人之间的心理距离，还可以给这个“小确信”，创造属于他们的内心节点和记忆。写在最后：虽说管理上没有问题，才是问题。可是，问题也要分种类的，对于经营、销售、维护顾客等对外事务，我们总能打磨出有效的处理流程。而对于群体惰性、盲目乐观和矛盾内耗这类对内事务，考验管理者的不只是经营策略，而是站在问题之上的破局思维，用好这三点，给你的团队寒秋送暖。作者：安叔，个体成长探究人、每年读本书的干货读写人、剽悍晨读副主编、知乎阅读大V内容合伙人。参考资料：《为什么精英都是动机控》《管理:使命、责任、实务（使命篇）》《旁观者:管理大师德鲁克回忆录》
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